Leidt meer openbaarheid tot een meer integere overheid?

Wat doet een integriteitscoördinator eigenlijk? En welke rol speelt Open Overheid in de werkzaamheden van een integriteitscoördinator. We vroegen het Johri Maat, integriteitscoördinator bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).

Wat houdt jouw functie als integriteitscoördinator precies in?
Ik adviseer de departementsleiding over het departementale integriteitsbeleid en over de omgang met integriteitsmeldingen. Voor dat laatste ben ik ook het interne en externe meldpunt. Het lijnmanagement kan bij mij terecht om te sparren over integriteitsissues, denk aan nevenwerkzaamheden, ongewenste omgangsvormen of vermoedens van diefstallen of fraude. Hierin werk ik overigens nauw samen met HRM Advies. Verder houd ik me bezig met de ‘integriteitsinfrastructuur’ binnen de organisatie, zoals de vertrouwenspersonen, de klachtencommissie ongewenste omgangsvormen en de decentrale integriteitsfunctionarissen. Tot slot vertegenwoordig ik het departement op het dossier integriteit en houd ik me bezig met voorlichting en communicatie hierover.

Waarom vind je Open Overheid belangrijk en welke rol speelt Open Overheid in je dagelijkse werkzaamheden?
We kunnen als overheidsorganisaties van elkaar leren. En we kunnen ook leren van private partijen, en zij van ons. Integriteit is echt niet typisch iets voor de overheid, het gaat om het vertrouwen in de organisatie, of het nu om burgers, medewerkers, klanten of aandeelhouders gaat. Gelukkig hebben we interdepartementaal een goede samenwerking op dit vlak. Ook met veel andere partijen wisselen we ‘good practices’ uit.

“BZK is de hoeder van integriteit binnen de overheid, dan moeten we zelf ook het goede voorbeeld geven en daar open over zijn.”

Leidt meer openbaarheid tot een meer integere overheid?
Dat denk ik wel. In de Nederlandse code voor goed openbaar bestuur wordt integriteit samen met openheid als eerste van de zeven beginselen genoemd. Als overheid moeten we verantwoording afleggen over de wijze waarop is omgegaan met de middelen, de informatie en bevoegdheden die we ten dienste van de samenleving hebben gekregen. BZK is de hoeder van integriteit binnen de overheid, dan moeten we zelf ook het goede voorbeeld geven en daar open over zijn. Bij elke casus stel ik me de vraag ‘Kunnen we uitleggen hoe we met deze casus zijn omgegaan?’. Overigens wil ik benadrukken dat discretie ook belangrijk is. Een manager moet in vertrouwen een casus kunnen bespreken. En als iemand een disciplinaire sanctie heeft gehad moet deze persoon ook een keer een nieuwe start kunnen maken. We gebruiken bewust onze eigen casuïstiek in voorlichting en communicatie, maar zorgen er wel voor dat dit soort casussen niet direct herleidbaar zijn.

Verder merk ik bij teamsessies dat het helpt als leidinggevenden zelf ook open zijn over de integriteitsdilemma’s waar zij in hun werk tegenaan lopen. Zeker als ze aangeven dat ze – achteraf gezien – ook wel eens verkeerde keuzes maken. Dat maakt het voor medewerkers ook makkelijker om hierover te praten. Leidinggevenden en medewerkers doen soms domme dingen, ze vergissen zich of maken verkeerde afwegingen. Dat kun je vanuit de organisatie niet altijd voorkomen. Als organisatie kunnen we wel werken aan een cultuur waar het toegeven van fouten en het herstellen hiervan ‘normaal’ is.

“Discretie ook belangrijk is. Een manager moet in vertrouwen een casus kunnen bespreken.”

Welke voorbeelden kun je geven van hoe openbaarheid en integriteit invloed op elkaar hebben (gehad)?
Voorheen waren we als organisatie reactief. Er kwam een Wob-verzoek en dan moest je binnen een bepaalde termijn de informatie openbaar maken. Dat kwam altijd ongelegen en je kreeg nauwelijks de gelegenheid om zaken goed toe te lichten. Daardoor werden zaken soms uit het verband gerukt en opgeblazen. Dat leidt onnodig tot hijgerigheid en verkramptheid. Het verrassende is dat we vorig jaar zaken pro-actief openbaar hebben gemaakt, die vroeger bij een Wob-verzoek tot de nodige media-aandacht zouden hebben geleid. En nu kwam daar geen enkele reactie op!

Tegenwoordig adviseer ik bij zwaardere casussen ook altijd om gelijk voor een woordvoeringslijn te zorgen, zodat duidelijk is waarom voor een bepaalde aanpak en afdoening is gekozen. Waarom is voor een bepaald onderzoek gekozen, welke disciplinaire maatregel wordt genomen als een schending is vastgesteld, zijn er leer- en verbeterpunten voor de organisatie? Dan hoef je dat niet achteraf nog te reconstrueren, met als risico dat de betrokken functionarissen of gegevens niet meer beschikbaar zijn.

Journalisten geven zelf aan dat ze heus wel snappen dat er af en toe wat mis gaat in organisaties. In mijn verzorgingsgebied zitten ongeveer 8.000 medewerkers en externen. Het is dan toch heel logisch dat daar soms wat mis gaat? Soms gaat het om een misverstand of een verkeerde afweging maar blijkt men wel te goeder trouw te zijn geweest. Maar natuurlijk zijn er ook gevallen dat men willens en wetens verkeerde keuzes heeft gemaakt of voor het eigen belang heeft gekozen.

“Als overheid moeten we verantwoording afleggen over de wijze waarop is omgegaan met de middelen, de informatie en bevoegdheden die we ten dienste van de samenleving hebben gekregen.”

Afhankelijk van het type organisatie is 0,5 tot 1 procent van de medewerkers op jaarbasis betrokken bij een integriteitsmelding. Wijk je daar als organisatie heel sterk vanaf, dan moet je volgens mij wel een goede verklaring hebben. Zit je er sterk onder, dan is het bewustzijn en de meldingsbereidheid waarschijnlijk laag. Zit je er flink boven, dan zijn de normen wellicht wat strak, maar zelfs daar kan een goede reden voor zijn.

Welke barrières ondervond je bij het openbaar maken van de integriteitsmonitor?
Eigenlijk is me dat heel erg meegevallen. Ik heb het idee eerst besproken met de secretaris-generaal (SG) en de woordvoerders van de ministers. Die stonden er positief tegenover. Toen de rapportage gereed was heb ik het voorgelegd aan beide ministers. Zij zagen ook geen bezwaren. BZK is het eerste departement dat zo pro-actief de informatie openbaar maakt en ik zie nu diverse departementen die deze aanpak willen volgen.

Wat levert de openbaarheid van integriteitsgegevens – zoals de integriteitsmonitor – op?
Naast de verantwoording kunnen we vooral van elkaar leren en bepaalde ontwikkelingen beter herkennen. Het levert ook goede gespreksstof op om te gebruiken bij werkoverleggen en management team-overleggen. Een casus die bij een andere organisatie heeft plaatsgevonden, zou ook bij ons plaats kunnen vinden. Het is goed om te bespreken welke beheersmaatregelen je hierop wilt nemen en welke restrisico’s je moet of wilt accepteren. Want integriteitsdilemma’s zullen altijd blijven bestaan. Gelukkig maar, anders zou het werk wel wat saai worden, aldus een knipogende Johri.

Foto: Rob Acket