Wij werken in alle openheid aan TOP: Transparante en Open Provincie

“Als je aan transparantie werkt, dan kan het niet zo zijn dat je dat in beslotenheid doet”, zeggen Henk Burgering en Frans de Graaf van de provincie Zuid-Holland. Zij zijn de eindverantwoordelijken van het programma TOP, dat staat voor Transparante en Open Provincie. Het gaat bij TOP om de combinatie van het openbaar maken van data en documenten in samenhang met een Open Aanpak. Dat wil zeggen: netwerkend werken met de partners van de Provincie Zuid-Holland. En die combinatie werkt goed. De openheid van de provincie leverde onder meer een Quick Scan met bijna honderd inspirerende voorbeelden op waar de Open Overheid community dankbaar gebruik van maakt.

Wat viel jullie op toen jullie met Open Overheid aan de slag gingen?
Frans: Dat iedereen Open Overheid anders aanvliegt. De één benadrukt Open Overheid als communicatie instrument en de ander wil Open Overheid inzetten om de bedrijfsvoering te verbeteren. De één wil met openheid economische bedrijvigheid stimuleren en de ander ziet openheid gewoon als een democratische verplichting. Ik vind het belangrijk om al die redenen goed in beeld te houden bij alles wat we vanuit TOP doen.

Wat was jullie belangrijkste doel de afgelopen twee jaar?
Frans: We wilden alle gegevens van de provincie – die niet geheim – zijn openbaar maken. En dan ook zo dat hergebruik mogelijk is. Eén van de belangrijkste wapenfeiten van vorig jaar is de publicatie van besluiten en alle achterliggende stukken van ons bestuur, het college van gedeputeerde staten. Dat was best een grote klus. En dat kwam niet zozeer door de hoeveelheid documenten, maar door wat dit in de organisatie teweeg bracht aan veranderingen in houding en gedrag. We moesten veel bestuurders overtuigen dat anderen én zijzelf er echt iets aan zouden hebben. Toen iedereen zag dat dit lukte, hebben we een sterk signaal afgegeven aan de organisatie: het is menens en het is ons gelukt om iedereen, van bestuur tot collega’s, achter ons te krijgen.

Henk: Een ander wapenfeit is het openstellen van de agenda’s van de gedeputeerden. De eerste was de agenda van onze gedeputeerde Rogier van der Sande. Dit doen we in navolging van bewindslieden bij de Rijksoverheid, zoals de minister van Financiën, Jeroen Dijsselbloem. We stellen niet hun hele Outlook agenda open; dit in verband met persoonsgevoelige informatie en veiligheid, maar we laten wel de belangrijkste grote afspraken zien. Hiermee komen we heel dicht bij het persoonlijke handelen van de bestuurders zelf. Dat raakt hen. Doordat we onze bestuurders mee kregen, kregen we de ambtenaren daarna ook gemakkelijker mee. Dat was cruciaal. TOP begint bij de top.

“Een ander wapenfeit is het openstellen van de agenda’s van de gedeputeerden.”

Jullie werken in alle openheid aan Open Overheid. Waarom?
Frans: Als je aan transparantie werkt, dan kan het niet zo zijn dat je dat in beslotenheid doet. Deels omdat heel veel overheden al bezig zijn en daar kunnen we van leren. En deels principieel: openheid vraagt om een Open Aanpak waarbij je met anderen samenwerkt. Die aanpak van netwerkend werken is min of meer bij onze provincie uitgevonden. Zo werken wij samen met de Haagse Hogeschool, de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, de Open State Foundation en ook met het Leer- en Expertisepunt Open Overheid (LEOO). We zijn ook blij dat we met het beleidsteam Open Overheid van BZK samenwerken; zo denken en doen wij ook mee aan het Actieplan Open Overheid 2017 – 2018.

Henk: Uit deze werkfilosofie ontstond ook het idee van de Quick Scan openheid en transparantie: we leren graag van anderen hoe het beter kan. Dan voelen we ook de verplichting richting anderen om te delen waar wij mee bezig zijn. Daarom wilden we een vergelijkend onderzoek doen naar verschillende provincies, gemeenten, waterschappen etc. en dat publiceren. Na een eerste interne proef hebben we vorig jaar een onderzoek gedaan in samenwerking met onder andere het LEOO. We merken dat wij en anderen heel veel hebben aan dit onderzoek. Dit onderzoek, de Quick Scan, leverde bijna honderd goede voorbeelden op! Zo worden we door andere overheden gebeld met vragen als “we lezen in de Quick Scan dit of dat …” en zelf bellen we ook andere overheden om van hen te leren. Zo leerden we veel van de provincie Flevoland en de gemeente Zaanstad over Open Spending. Als het om Smart City-achtige onderwerpen gaat, dan leren we van de gemeente Eindhoven. Bijvoorbeeld informatie delen over de verkeersintensiteit. Van Angelsaksische en Scandinavische overheden leren we veel over Open Verantwoording. Ook dit jaar werken we graag weer samen om de Quick Scan 2018 te publiceren.

We hoorden dat jullie een beleidsregel actieve openbaarmaking invoerden. Hoe kwam die tot stand?
Henk: We dachten eerst dat een beleidsregel niet nodig was, maar we maakten hem toch. We merkten dat we de collega’s moesten helpen met het schrijven van stukken die vrijwel rechtstreeks gepubliceerd kunnen worden. Als een document bij ons in de workflow gaat dan moet het in principe al Wob-proof zijn: scheiden van feiten en meningen, geen commercieel vertrouwelijke zaken, etc. Dit is best een tour de force geweest. We maakten hier uiteindelijk een praktische werkinstructie voor. Daarnaast is ook fundamenteel de vraag wanneer iets Wob-proof is en dat antwoord staat in de beleidsregel. Die beleidsregel leverde best veel vragen op. Bijvoorbeeld hoe de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) is ingeweven in de beleidsregel. De beleidsregel heeft wel zijn vruchten afgeworpen. Zo krijgen we vanuit de Rijksoverheid vragen over het delen van deze beleidsregel. En ja hoor, natuurlijk hebben we hem online gezet! Ik verbaasde me dat hier zoveel belangstelling voor was. Want eigenlijk is het niet heel veel meer dan een preventieve Wob-check. Je doet niets anders dan je normaal gesproken achteraf doet met de zwarte stift.

“Cultuurverandering ontstaat dus vooral terwijl je aan je programmadoelen werkt.”

Frans: Intern was het een hele omslag. Daarvoor hebben we alle registers open getrokken. Zo organiseerden we een zomerschool waar beleidsmedewerkers met hun besluitnota onder de arm een heel intensieve sessie kregen waarbij ze die nota omvormden naar een publicabel stuk. Verder hebben we ambassadeurs aangewezen en flimpjes en blogs op intranet geplaatst. We weten dat we hiermee niet iedereen bereiken, maar op een gegeven moment moet je het toch doen. En als je dat doet, dan brengt dit een enorme versnelling teweeg. Want de collega’s die zich een beetje gedeisd hielden, die moeten dan toch mee in de verandering. Cultuurverandering ontstaat dus vooral terwijl je aan je programmadoelen werkt.

Wat maakt jullie aanpak zo succesvol?
Henk: We wisten van tevoren niet of er weerstand was, dus we hebben dit eerst intern onderzocht met een aantal interviews. We interviewden de zogeheten ‘veelplegers’, degenen die veel nota’s schrijven. Dat is voor ons een belangrijke groep om mee te krijgen. We wilden weten waar ze tegenop zagen en welke hulp zij nodig dachten te hebben. Daar kwam dan bijvoorbeeld uit dat iemand bang was dat er over zijn schouder werd meegekeken; dat was iemand die bang was om aan social media te doen. Dat soort signalen nemen we heel serieus. We kwamen zo al pratende op de aanpak van de zomerschool die Frans al schetste: samen de nota herschrijven. Op dat moment merkten we dat die gevoelens verdwenen.

Frans: We werken rechtstreeks onder de provinciesecretaris, een bijzonder goede plek in de organisatie, want we werken er samen met andere veranderprogramma’s, zoals opgavengericht werken. Vanuit deze positie overzien we de gehele provincie. We krijgen echt ambtelijke en bestuurlijke prioriteit. Onze gedeputeerde Rogier van der Sande speelt daarbij een hele sterke en belangrijke rol.

Wat wil je meegeven aan iedereen die zijn of haar ambtelijke en politieke top wil overtuigen?
Frans: Een belangrijke succesfactor, is dat we heel goed definiëren wat we niet transparant maken en wat we wél transparant maken. Dan kun je met je aanpak verstevigen dat de circa 10% van de stukken ook écht niet openbaar wordt gemaakt en de 90% juist wél. We kozen ervoor om het gehele besluitvormingsproces transparant te maken en daardoor hielden we het proces zelf ook tegen het licht. Het proces werd daar efficiënter van. De ambtelijke top is vaak gevoelig voor dat soort argumenten.

Henk: De politieke top wijst vaak op zaken die in het verleden zijn misgegaan. Dat kun je ook omdraaien en zeggen: “Als je je interne bedrijfsvoering op orde had gehad, dan hadden écht vertrouwelijke stukken niet openbaar geworden. En is de kans op publieke uitglijders veel kleiner”.

“We denken sterk aan hoe iets overkomt op inwoners. Daarom ontwikkelden we bijvoorbeeld een burgerwoordenboek.”

Wat levert de openbaarheid tot nu toe op?
Frans: We werken natuurlijk het liefste evidence based als het om opbrengsten gaat. Eén van onze doelstellingen is bijvoorbeeld om het aantal Wob-verzoeken terug te brengen. Maar het is nog te vroeg om daar iets over te zeggen. We merken wel dat sommige beleidsdossiers, zoals de bestuurlijke herindeling van de Hoekse Waard, bovenmatig vaak worden gedownload. Dat lijkt me trouwens prima. Daar blijkt voor mij de kracht van die 90% openheid.

Henk: We willen data uit onze organisatie in ruwe vorm vrijgeven. We investeren hier veel in. We kozen voor een ‘data warehouse’ oplossing. Een document kun je ook gewoon zien als data. We willen dat anderen gratis en vrij in dat gegevens warenhuis kunnen winkelen. Bijvoorbeeld collegebesluiten koppelen aan financiële data.

Frans: Daarbij denken we ook sterk aan hoe iets overkomt op inwoners. Daarom ontwikkelden we een burgerwoordenboek. Open Overheid is wat mij betreft ook dat je een verbinding maakt tussen het ambtelijk jargon en alledaagse taal. Ik kan me bijvoorbeeld niet voorstellen dat iemand ooit zelf op het idee zou komen om de zoekterm ‘rijwielvlakken’ in te toetsen. Een rijwielvlak is de ambtelijke term voor een fietspad. Wij moeten dus zorgen dat inwoners gewoon naar ‘fietspaden’ kunnen blijven zoeken op onze website.